自然界今年的冬天已經過去了，但金融危機帶來的經濟上的寒冬似乎還遠沒有過去。這不，眼下的一場起初被稱為“豬流感”的冷空氣，為剛剛顯出一些回暖跡象的經濟界又帶來了一絲寒意。在襲來的時間已經不短這場金融危機中，我們的工具制造和銷售企業都在爭取生存空間、爭取發展機會中努力前行。

然而，我們國內的許多工具企業似乎還在按自己的方式前行，而不是力圖與客戶抱團，互相扶持，互相支撐，以取暖過冬。

我這么說許多人也許不樂意，但我的感覺似乎就是這樣。在剛剛閉幕的第十一屆中國國際機床展覽會(CIMT2009)上，我們也許就能看出一些端倪。

這次展會是在金融危機嚴重影響世界制造業的前提下舉行的。許多國際性的企業都由于受到這場金融危機的影響而為參展左右為難。他們中絕大部分對中國制造業的前景是非常看好的，但有深受金融危機的影響而不得不大量削減在市場宣傳、市場推廣這方面的投資。因此，他們中有的說明這可能是他們全年唯一參加的展覽會，也有個別的企業退出了原本已報名參加的這次展覽會。

但是，我們看到，幾乎所有參加這次展會的國外企業對于這次展會顯出異常的重視。他們認為這是一個向中國客戶傳遞他們理念、他們能力的一次極其重要的難得機會。

這些國外的企業在展會上不管是展覽還是舉行研討會、技術交流會，大多都是以為用戶提供解決方案為出發點，以為各個行業提供個性化的解決方案為中心來進行組織的。山特維克可樂滿、肯納金屬等等的展臺，都是以應用解決方案為中心來組織的。另外，就我受到的許多國外刀具企業的研討交流的邀請來看，幾乎都圍繞風力發電、高速鐵路這些我國近期經濟熱點而展開。這些在潛意識中傳遞給觀眾的信息，就是這些企業有能力為客戶提供有針對性的解決方案。反觀許多國內企業，大多還是以產品為主線，例如車刀、鉆頭、銑刀、刀柄各自成一個小的區域進行展示，這在無形中給觀眾傳遞的信息，就是這些企業是產品提供者，而不是解決方案的提供者。

我認為這里反映的不是展覽的布置問題，而是一個理念問題。

我們的刀具企業為用戶提供的是什么？我們很多人幾乎會不假思索地回答：“刀具”。

但真的就如此簡單嗎？

我認為不是。早年我在瓦爾特服務的時候，當時的總經理經常拿這個問題問員工。許多新進入公司的員工的回答與上面所提到的幾乎完全相同。但總經理說他們的回答是不對的——至少是不全面的。我們為用戶提供提供的是盡可能符合他們現實的和潛在的需要的解決方案。他說，客戶購買的是我們的方案所解決的他的需要，得到的是使用我們的產品給他們帶來的好處。而我們提供的是我們的解決方案——這是一種服務，我們推薦的產品僅僅是這種服務的載體。

我認為這個觀點就是著名的市場營銷專家、已故的美國哈佛大學管理學院教授西奧多•萊維特(TheodoreLevitt)所提出的理論。萊維特教授認為，任何行業都不應該僅僅是一個生產產品的過程，而應該是一個使顧客滿意的過程；幾乎每一個行業都有一個高速增長的開始，但持續增長一段時間之后，就會停滯或下降，其原因就是管理者們看不到對自己產品的競爭，只是致力于提高生產率和降低成本，因此，只有采用“一種徹底的顧客滿意管理，才能使增長的行業持續增長。”萊維特教授的重點在于“顧客滿意”。

我個人同樣認為，我們只有接近客戶、了解客戶，才有可能使客戶滿意，而只有讓客戶滿意，才能夠使我們的行業得到持續的增長。這也正是我在設計我們主辦的刀具設計制造培訓課程時，將了解客戶需求放在一個非常重要的位置，在2008年的第一屆研討班中花了大約20%的時間去討論和理解客戶的需求。

我們國內的一些企業只是在展示他們的產品。或許他們認為客戶都是專家，他們看到產品就會知道這些產品能給客戶自己帶來些什么。但我覺得實際上并不是這樣。客戶中有專家，他們中的確一些人確實看到一些產品就會想到這些產品能為他解決什么問題——但這樣的人實在是不多的。我們只要想一想，在日常生活中我們是很多產品的用戶，但其中絕大部分我們肯定不能被稱為專家——否則很難解釋，為什么中央電視臺的《質量報告》欄目，或者一年一度的315晚會，會對我們產生如此的震撼。例如我每天都用電腦，用Windows，但我肯定我即不是電腦硬件的專家，也不是Windows操作系統的專家，我會時常對電腦出現的故障煩惱不已。就在剛才，我寫這篇文字的時候，機器突發故障，大約半個多小時的寫作結果由于未及時存盤而灰飛煙滅，還令我懊惱不已。

萊維特教授命名了一種“銷售近視癥”的企業病。他認為對于銷售近視癥患者，他們往往自認為只要生產出最好的產品，就不用害怕顧客不上門；他們只注重技術的開發，而對消費需求的變化缺乏了解；他們只注重內部經營管理水平，而不注重外部市場環境和競爭的變化等等。這些癥狀，與我們很多企業的狀態是何其相似。

我們的一些刀具企業有技術能力，但這樣的能力不能與市場需求相結合。他們知道自己能生產出什么樣的產品來，卻不知道市場上需要什么樣的產品；他們知道競爭對手什么樣的產品熱銷，他們也有能力做出來，卻不知道如何將這些產品賣給客戶；他們更不知道客戶將來需要什么樣的產品，以及為什么需要這樣的產品。因為，他們不了解客戶，不知道客戶的真正的需求。

我們的一些刀具企業，對客戶的需求知之甚少——他們很少主動去關心用戶需求的變化。我曾經與一些刀具企業的領導聊過，例如對于核電設備的制造，對刀具的需求有什么變化？對于高速鐵路的制造和維修，對刀具的使用有什么特點？對于大飛機制造，與傳統的小型飛機比刀具有個性化的需求嗎？經濟危機到來，客戶的刀具消費理念和實踐會有怎樣的變化？應該說我很遺憾，我得到的信息表明，國內的很多企業似乎沒有考慮過這些問題。他們還不習慣于主動深入到客戶中去了解未來需求的變化以開始研發、創新產品，而是等待客戶上門來告訴他們客戶的需求。因此，他們很多未來也只能讓國外企業先用全球化的資源去解決客戶未來的問題，然后再去仿制，用低廉的價格去追求國產化。

我在想我們的企業能不能在經營管理上拋掉這個“銷售近視癥”？我們能不能去主動的貼近我們的客戶？能不能與市場的變化更同步一點？能不能與客戶成為同舟共濟的戰友，去共同開發客戶的和我們的新產品、新工藝？